产业巨头的供应链金融版图：海尔转型之路

发布于：2017/2/20 0:00:00 | 736 次阅读

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　　2014年，海尔集团战略推进的主题就是“三化”，企业的互联网思维对应“企业的平台化”，互联网对企业的改变就是平台化；企业的互联网宗旨对应“用户的个性化”；而员工的价值体现在“员工的创客化”。通过平台化的搭建，海尔以“人人创客”时代打造起个性化的用户体验生态圈。
　　海尔转型：基于互联网实现产融结合
　　平台化战略的推进意味着海尔在经营中需要向两个方向发展：一是海尔电器作为公司的渠道和运营中心，提供社会化的综合渠道服务中心；二是青岛海尔作为制造中心，打造智慧家庭创新平台。而为了实现上述两点，就需要渠道扁平化减少为客户服务程中不必要的中间环节，在提高分销效率的同时，能够使供应链更加敏捷地应对市场的变化。去除中间层后的海尔销售线条下原有的末端经销商直接与工厂生产环节对接，根据对自身销售情况的判断制定销售计划直接向海尔工厂订货。
　　在这个销售模式下，海尔的生产效率得到了提升，但下游经销商的资金问题成为了该模式推进的掣肘。根据海尔与经销商的交易习惯，经销商在采购时须按总货款的一定比例向海尔打预付款，经销商在支付这笔预付款后，海尔才会组织生产，到期后经销商打款赎货。
　　这在传统的经销模式下，问题并不显着，这是因为在多级经销状态下，位于上层的经销商往往因为较大的经营规模和较充分的自有资金能够应对海尔的要求。而去中介化之后，海尔下游销售体系已将生产供货与供应链末端的中小微经销商直接对接，这些对于无论在销售规模还是资产状况方面均实力较弱的中小微经销商而言，面临的资金压力非常巨大，加之这些企业没有充足的资产或抵押物作为担保，很难从银行获得资金或者融资成本高昂。
　　针对以上问题，2014年4月25日，海尔与中信银行、平安银行签订战略合作协议，实现以海尔日日顺为基础联合第三方金融机构对下游经销商进行供应链融资支持，将产业与金融基于互联网整合在一起。
　　日日顺始于2000年9月，是海尔集团旗下的在香港联合交易所有限公司主板上市的公司。主要从事海尔及非海尔品牌的其他家电产品的渠道综合服务业务，也从事研究、研发、制造及销售以海尔为品牌的洗衣机和热水器。日日顺品牌是海尔电器集团的渠道综合服务业务品牌，定位为互联网时代用户体验引领的开放性平台。日日顺品牌业务是四网融合的平台型业务，即虚网、营销网、物流网和服务网。“虚网”指互联网，通过网络社区与用户互动，形成用户黏度。“实网”指营销网、物流网、服务网，依托线下“实网”的优势，日日顺物流目前已成为中国的全国性物流网络之一，尤其在三四级市场具备较强的优势。
　　日日顺B2B电子商务平台作为日日顺对外信息展示和承接业务上下游交易管理的平台，实现客户订单、财务等交易、交互由线下到线上转变，其定位为：日日顺官方信息发布渠道平台：包括企业新闻，财务报告，业务公告，行业资讯等信息；商品的展示和信息查询平台：向用户提商品展示和信息的渠道，包括商品名称，型号，描述，图片，营销信息，保修信息等；日日顺经销商订单处理的渠道：经销商自助下单和订单跟踪管理的渠道，同时相关的返利，合同，报表等一系列功能也将通过B2B 电子商务平台实现。
　　解决方案：玩转互联网供应链金融
　　得益于移动互联和大数据技术的发展，作为交互用户体验引领下的开放平台，日日顺可以将其拥有的客户群体和规模庞大的经销商数据与中信银行或平安银行平台连接，成为银行授信的重要依据。海尔与银行的合作，整合了银行的资金、业务以及技术的优势和海尔集团分销渠道网络、交易数据和物流业务等要素的雄厚积淀，通过日日顺的交易的记录，将产业与金融通过互联网的方式集合在一起，开拓了针对经销商的“货押模式”和“信用模式”两种互联网供应链金融业务。
　　这两种互联网供应链金融产品的差异在于“货押模式”针对于经销商为了应对节日（如五一、十一、春节等）消费高峰、或者紧俏产品/品种、或者每月底、每季底为了完成当月或季度计划间获得批量采购折让而进行的大额采购实施的金融解决方案。“信用模式”则是针对经销商当月实际销售而产生的小额采购实施的金融解决方案。
　　“货押模式”的具体操作流程是（见图5.5）：首先经销商通过日日顺B2B官网向海尔智慧工厂下达采购订单，之后经销商需先将30%的预付款付至银行；经销商随后向海尔供应链金融申请货押融资，海尔供应链金融将信息传递至银行，并提出建议额度；银行审核后付款至经销商监管账户，海尔供应链金融将资金（70%敞口）定向付至海尔财务公司，财务公司通知智慧工厂排产生产；工厂生产出产成品后，发货至日日顺物流仓库，货物进入质押状态；随后当经销商实际需要产品时，向海尔供应链金融申请赎货，然而将剩余货款归还至银行；海尔供应链金融在获取全额资金支付信息后，通知日日顺仓库，货物解除质押；日日顺物流配送到经销商，通知经销商提货。
　　“信用模式”是海尔供应链金融和商业银行基于经销商的业务信用而提供的金融解决方案，其具体业务流程是（见图5.6）：首先，经销商需要向海尔提供当月的预订单（即当月的意向订单）；之后根据预订单海尔智慧工厂进行产品生产；海尔供应链金融和银行根据经销商的信用状况提供全额资金，并定向支付至海尔财务公司；财务公司准许工厂发货，工厂则通过日日顺物流配送至经销商处；经销商收到货物后支付款项至商业银行。
　　海尔供应链金融平台上线后，海尔日日顺B2B平台上的经销商不用抵押、不用担保，不用跑银行办手续，通过平台上的“在线融资”窗口，实现了资金即时到帐，不仅方便快捷，效率高，还能享受到大企业一样的优惠利率，大大减少了利息支出。目前海尔互联网供应链金融的“货押模式”利率为年化5.7%左右，而“信用模式”则为年化8%左右，海尔互联网供应链金融则通过商业银行代收获取1%的服务费。
　　不仅如此，海尔供应链金融和中信银行劲松路支行协同创新，充分利用银行票据管理的优势，还提供了银行承兑汇票模式，从而使经销商能零成本获得资金。例如，在“货押模式”下，经销商在支付30%的首付后，可以向海尔供应链金融和中信银行申请开票，在支付开票费后，银行在线开具承兑汇票，并付至海尔财务公司，之后经销商打款从日日顺物流赎货。所有过程中信银行不收取任何融资费，只是需要经销商承担千分之五的开票费和代海尔供应链金融收取的1%服务费，而与此同时经销商还能享受30%首付款的存款利息。该金融产品推出后，得到了经销商的高度认同和赞许，四川西充县的一位经销商开始了解该产品表示不信，亲自用电脑在平台上试着发出了1元钱的开票申请，而中信银行劲松路支行开具了目前中国最小金额的银行承兑汇票（见图），成为海尔供应链金融一个标志性的样本。
　　风险管理：基于大数据的全生命周期动态监控
　　将供应链金融互联网化，海尔和各利益相关方均可免去时间和空间的限制，及时掌握业务动态，将整个供应链运营掌握在手中。针对供应链金融的前台和后台，基于互联网的在线供应链金融发挥了及时、透明、对称的信息优势，促进供应链金融的发展。
　　但由于贷款申请全完在网上完成，银行无法像传统融资服务那样根据具体情况考量中小型经销商面对的风险，同时因为该类经销商资金链受整体市场和所处环境营销较大，若发生到期强行提货或是由于经营不善不能到期打款提货的情况，银行的信贷的违约风险和损失就产生了。针对这种情况，海尔和商业银行进行了相应的风控措施的设计。
　　首先，海尔供应链金融需要与商业银行有着良好的合作关系和系统对接，海尔会将所有经销商近3年的销售数据传递给商业银行，从而便于商业银行分析判断经销商的经营状况和能力，确立相应的信用额度。
　　其次，对于“货押模式”，其定位的客户往往是销售周期明显的家电经销商，如空调。因为有货物质押作为客户的违约损失担保，该类融资服务模式对经销商的经营年限和年销售规模要求相对较低。首先，在经销商申请贷款时需要按照30%的比例缴纳首付款，或是拥有部分自有资金，这样在一定程度上可以降低客户道德风险动机。其次，作为监管方的日日顺物流、海尔财务公司、日日顺B2B平台以及供应链金融需要签署四方协议，明确每个利益相关者的责权利，控制经销商的交易信息，降低信贷风险。，如果经销商逾期未赎货，由日日顺负责将货物调剂销售并优先归还银行授信。
　　第三，针对风险暴露更大的“信用模式”，合格客户的年销售额需在1000万元以上，且由于申请借款的都是规模较大、信用较好的优质经销商，因此银行和日日顺更加重视经销商的资质，只有拥有作为海尔经销商拥有大于三年的销售记录才能通过额度审批。另外，通过与平台数据的实时交互，银行得以监控经销商真实全面的交易信息和数据。且随着企业交易的重复进行，这些信息、数据得以不断累积和完善，从而建立起一套动态可监控、全生命周期的商业数据体系，而这便是银行为中小微经销商提供商业信用融资服务的基础。此外，“信用模式”每笔融资金额一般都在5万元左右，通过小额动态循环，海尔供应链金融和商业银行能够借助于大数原理控制相应的风险。
　　对于该模式下各参与方而言，银行通过对一家海尔统一授信，并且建立完善的风险控制机制来管理海尔的经销商，既能减少对不同经销商分别设计供应链金融产品的成本，又可通过针对标杆复制的手段在短时间内以几何级数的方式增加客户数量。
　　在海尔去渠道化的进程中，其供应链体系中的层级经销商被简化，海尔直接与下游的中小经销商进行订单对接，大量中小规模的经销商通过传统融资模式融资难、融资贵的问题凸显。银行抓住这个契机与产业紧密结合，使供应链上的企业可以借助银行实现信用延伸和风险变量的转移。

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