发布于：2016/3/9 0:00:00 | 1183 次阅读
迈上千亿元销售收入台阶的长虹，未来必须大踏步走向海外。
在国家“一带一路”战略的指引下，长虹正站在产业格局裂变的当口——化将是未来中国家电企业之间分野的最根本标志。
因为未来5年～10年中国最有可能出现品牌的领域就是家电，这是长虹公司董事长赵勇的战略判断。
当下中国家电企业在市场、研发、制造等方面已经具有与世界企业叫板的能力，但中国家电单一产品在市场份额也不超过25%，海外市场空间巨大。
年攻坚，摸爬滚打，披荆斩棘，长虹足迹已经遍布印度尼西亚、捷克、西班牙、德国、巴基斯坦等19个国家和地区，2015年，实现海外业务收入超过150亿元。
未来10年，在产品出海、海外拓疆、投资建厂、海外并购等之后，长虹将高举资本大旗，努力打造整合资源、运营的能力，大踏步走向世界和未来的新征程……
国际品牌，企业本地化
“中国家电品牌?不值钱!”
四川长虹电器股份有限公司国际化推进部部长王悦纯清晰地记得，长虹最早在欧洲跟渠道商谈判时的场景。
拿着长虹的电视产品登门拜访，得到的回复通常不是对产品品质和功能的关注，而是直接砍价——砍到同时期三星产品一半的价格。
更让人痛心的是，同样长虹制造的产品，用了一样的技术，贴牌的产品能比长虹品牌的产品价格高出20%~30%。
“低端货”的烙印深深地打在中国品牌上，即便当时中国已成为制造的代名词。
这样的情况，归根究底，在于中国品牌的溢价能力还不够。只有通过品牌实现溢价，实现良性经营，提高品牌占比超过50%以上，这样的国际化才算成功。
年，赵勇定下了长虹的国际化策略：不再消耗自己的资源成就别人的品牌，必须做自己的品牌，从产品“走出去”转型为品牌和资本“走出去”。
赵勇的判断是，经过充分的市场竞争，中国家电企业的技术能力已经和国外没有什么差距，在某些方面甚至开始形成自己的特色。“世界工厂”的中国积淀了强大的制造能力，这是长虹敢于做世界品牌的底气。
但想将自有品牌打到当地，还需要磨练根据市场需求定义产品的综合能力。
“制造业为主的企业有哪些能力?首先是产品研发能力，或者叫对产品的定义能力，这是永远都不能丢的。”长虹控股公司党委书记刘体斌告诉《中国电子报》记者。
在海外每进驻一个新市场，都要去跑市场、跑超市、跑大大小小的经销商，为的是找到消费者最敏感的产品。在海外每推出一款新产品，都要根据当地环境、文化、习俗做出改良，为的是打造真正符合当地市场特点的产品。这些成为长虹海外人的必修课。
在印度尼西亚，长虹成为家推出低功耗产品的家电企业。印度尼西亚房间狭小，每个家庭每个月的用电量都由政府做出指配，超过指定用电量要缴纳高额的电费。针对电力资源匮乏的情况，长虹开发出耗电量更小的半匹空调，很快脱销。
在巴基斯坦，针对夏季炎热高温的气候，长虹推出换热效率更高、能源消耗更低的大室外机、大室内机空调。其中，主打T3工况的空调，在53℃的高温环境下，还能快速制冷、正常运行，不再因高温而停机，广受当地人好评。
就这样靠产品积累口碑，长虹一步一个脚印，逐步摆脱了低质、低价的刻板印象。
“做国际化品牌就是跑马拉松，不要拿百米赛跑的速度，容易后劲不足。”长虹中东电器有限责任公司总经理潘林兴这样解释道。在中东开疆10年，潘林兴明显地感觉到了市场的变化。
长期合作的法国广告公司告诉潘林兴，10年前，索尼以品牌知名度不够为由拒绝跟他们合作，他们找上三星和LG，欣然达成了合作共识;今年，不愿意花钱的变成了三星，更愿意做品牌宣传的则都是中国品牌。角色更换，中国家电企业显露出征伐者的姿态。世界各地，有远见的渠道商开始主动找上门来，为的就是在手里拿一个中国品牌。
但是，新上任的长虹控股公司总经理李进提醒海外团队，不能因为海外境遇的改变而“忘本”，化过程中产品竞争力是基础之基础，而恰恰是过去10年让长虹国际化扎根的“产品当地化”战略，会随着海外业务量的增加而显现弊端。
“这个国家有这个国家的要求，那个有那个的，走向化的，生成一个无限庞大的产品集，只一个产品类型就会有很密集的产品型号。如果真是这样做，一定会有问题的。”李进博士表示，“所以，长虹要历练在市场上产品的定义能力，这和品牌相辅相成。”
思维，化运营
对于大多数中国家电企业，开拓海外市场之路可分为四个阶段。个阶段是做出口贸易，可能没品牌没客户，找到一个公司甚至个人把货卖出去即可。第二个阶段是做国际化，开始在多国做贸易。第三个则是本地化，在当地国家设厂开公司，变成当地的企业。第四个就是化。化的含义，是综合地运营的市场和资源。在融资成本的欧洲融资，去制造成本的南亚生产，把产品卖到利润的美国……把的资源和市场整合起来，这就是一流公司的格局。
“只有调配的资源去跟竞争对手打才不会输。”四川长虹电器股份有限公司副总经理黄大文向《中国电子报》记者强调。经过20多年的“走出去”历练，中国家电企业几乎都明白了这一道理，要拼的也就是长虹董事长赵勇所说的“化”能力。
出于化思维，长虹欧洲公司总经理廉永平提出了“欧洲大供应链”计划。原本刚建成投产时，长虹捷克工厂仅仅只是一个组装厂，原材料只来自中国。在首次整合欧洲本地供应商资源后，廉永平为生产一台电视省下了7美金。目前，长虹干净整洁的仓库里，一半以上机型的主要材料都来自欧洲。
初到巴基斯坦的年，长虹RUBA制造公司总经理谢文才专注于考察本土供应商。从中国进口的原材料需要海运1个月的时间，面临的关税也在5%~30%。廉永平的经验被复制到巴基斯坦，新建的冰箱工厂开始物料本地化进程。目前，长虹RUBA冰箱的生产已经实现了10%的物料本地化采购。“未来，在巴基斯坦本地采购的原材料达到一半以上是没有问题的。”谢文才说。
同样坐落欧洲的长虹旗下华意压缩巴塞罗那有限公司(简称“HCB”)则反向思考。这家为了打破国外商用压缩机垄断而收购成立的公司，推行的是“零部件中国化”战略。
的母公司华意压缩是压缩机企业，年产量达3800万台，培养出一大批国内优质供应商，质量更优、价格更低，这就是HCB推行“零部件中国化”的基础。因此，即便是伊莱克斯、ACC之类的行业翘楚也没能拯救成功的Cubigel公司，被华意压缩收购成为HCB后却被救活了，订单越来越多，业务蒸蒸日上。
“秘诀就是跟国内技术协同、采购协同、销售协同，打好中国牌。”HCB总经理文涛说。当然，Cubigel的资源也为华意所用。除了将商用压缩机技术成功引入中国，HCB还为中国兄弟企业提供了更有效率的实验室和可靠性分析，至少将对客户服务需求的响应时间缩短了2个月时间。
“运营能力的问题，是人才。如何建立一个有效的运营能力，这里面包括的要素很多，物质的调配、产品的调配和供应、资金的调配、汇率风险的防范等等，说到底还是一个人才的问题。”李进向《中国电子报》记者表示。
与早二三十年便开始国际化进程的日韩企业相比，中国企业的团队厚度还不够，积累的时间也还欠长。面对这样的现实，潘林兴、廉永平等一个个长虹人被送到海外，一扎就是十多年。
“更多的是雇佣熟知本地规则的本地人做事。目前，长虹在海外的各子公司95%的团队都是当地人，只保留部分管理和财务职位由长虹总部派驻。”负责电视业务的长虹公司副总经理郭德轩说。这让长虹尝到了事半功倍的甜头。从熟悉市场阶段的中方、外籍员工并行，到步入正轨后的中方员工逐步退出，长虹逐渐形成了一套标准化的海外用人模式。长虹还在北美设立了研发中心，今年位于捷克的欧洲研发中心即将成立，长虹绵阳总部也从意大利、印度等地大范围引进了世界工业设计的，大力打造以研发和软件为的竞争力。
目前，在长虹的化版图上，已经形成了以巴基斯坦、印度尼西亚为基地的南亚、东南亚开拓区，从捷克工厂到意大利营销公司的欧洲生态链，以迪拜为基地的中东生意线。“与国家‘一带一路’战略紧密结合，沿着‘一带一路’战略做好海外业务的发展，将是长虹下一步化拓展的首要做法。”李进表示。“长虹正在基于视野开展技术发展趋势研究，对未来新技术的发展方向、技术路线进行分析，探讨其对现有产业的影响，评估其创造新商业机会、新商业价值的潜力。”刘体斌说。
海外并购，资本走出去
与其他中国家电企业不同，长虹的国际化糅合了独资建厂、合资建厂、并购等多种途径，多种举措并举。
长虹欧洲公司是长虹探索独资路径的试验基地。从2005年捷克设厂开始，长虹揭开了资本走出去、品牌走出去的国际化序幕。
独资建厂为长虹绕开了欧洲高额的反倾销税和关税壁垒，让长虹初步掌握了把握欧洲市场的能力。从最基础的生产制造开始，沿着仓储管理、售后服务、物流配送等所有的经营活动逐渐展开。
在欧洲经历的磨难、教过的学费，一个转身变成了竞争力。“做海外是真刀真枪的阵地战，从山下往山上打是困难的，一旦登上山再看山下，才是一览众山小的美丽风景。”廉永平说。
围绕长虹欧洲公司，长虹进一步在德国、法国、意大利设立了3个销售子公司。公司业务增长率连续多年超过20%，无论品牌能力还是销售能力都在中国厂商中名列前茅。欧洲市场则成为长虹业务量的海外市场区域，占海外总市场份额的35%。
与完全自己开疆扩土相比，在当地寻找一个有实力的合作伙伴进行合资显然更省时省力。
“选择好的合作伙伴很重要，一起打造好经营团队，加上我们本身积累的制造和质量管理基础，成功的概率就大一点。”黄大文解释道。
“总结国际化过程中的一些成功案例，无外乎两个因素：个有一个很好的团队，第二有一个很好的合作伙伴。”李进表示，“这两个是所有成功公司的共同的基础，而不成功的公司一定是这两个方面出了问题，可能还有其他别的因素，但这两个是最重要的。”
尤其是刚进入市场的前两年，依托合作伙伴的资源，可以迅速摸清当地的销售渠道情况、同行业务水平、法律法规政策、行业税法和人力资源水平，掌握哪家电视频道、报纸广告影响力更大，什么频段的投放效果更好。
在以长虹为首的中国家电人的努力下，中国总体品牌形象逐年提升，想要找长虹合作的渠道商也越来越多。2011年年底由长虹和RUBA集团成立的合资公司，目前已经实现了2800万美元的销售收入，预计今年销售收入还将增长80%，达到4500万美元。
对于长虹来说，遗憾的是，近年来，海外并购的步子迈得还不够大，缺乏海尔并购GE这样大手笔的操作。
曾几何时，长虹是并购界的翘楚。靠着并购，将华意、美菱、长虹佳华等一个个纳入麾下，将原本单一的彩电产品线扩展到白电领域，更将上游的压缩机等关键零部件制造打通。这些企业增长潜力巨大，目前已经成为长虹营收的主力军。
近年来，长虹成功发起的海外并购有两起，包括收购等离子制造商韩国Orion公司和压缩机制造商西班牙Cubigel公司。
在这期间，长虹还曾发起对意大利家电制造商意黛喜(Indesit)的并购，但最终被惠而浦拿下。赵勇总结了收购失败的两条因素：，收购涉及十多亿美元，代价太大，操作复杂。第二，对收购之后能否管理好一个1.5万人的欧洲公司，信心不足。
长虹将要改变这样的现状。
年年底，长虹发起成立了基金规模总计150亿元的申万宏源长虹并购基金和上海岚裕股权投资基金。加上此前成立的创业投资基金，这三只基金将成为长虹未来并购的主要工具。而过去，长虹只采用过自有资金和股市融资参与并购。
基金的成立使得长虹不再囊中羞涩。“有了这三只基金，假设面临GE那样的收购，我们现在也能干了。”赵勇笑着告诉记者。
下一步，长虹还要沿着“一带一路”的路线，进一步增加海外据点，将长虹的触角伸向人口众多的印度、孟加拉等地;同时，还将向海外推出更专注高端和智能化的CHiQ品牌。
“未来5~10年，中国最有希望出现世界品牌的行业就是家电行业。”赵勇判断说。
中国制造早已有了向世界叫板的能力。在长虹身上，我们看到了希望。
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